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年营收超6亿,这家公司靠给互联网巨头“贩卖”11万客服小妹赚大钱
2016-12-12 09:32:21         来源:i黑马  
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年营收超6亿,这家公司靠给互联网巨头“贩卖”11万客服小妹赚大钱。张建国,人瑞集团创始人,历任华为首任人力资源总监和中华英才网总裁,从混战的招聘江湖最终走上了人才外包的道路,满足这个需求日益旺盛的市场。目前,成立6年的人瑞集团预计今年营收将达到六至七亿元,计划明年申请在国内主板上市。

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外包作为一种用人方式在国外已经相当成熟,其显著特点是节省成本、灵活用工。在日本,人才外包比例占到了用工总数的40%。

但在中国,这原本不是一门显眼的生意。只是随着人口红利消耗殆尽,外包已经在金融、房产和互联网相关的领域普遍存在。

张建国,人瑞集团创始人,历任华为首任人力资源总监和中华英才网总裁,从混战的招聘江湖最终走上了人才外包的道路,满足这个需求日益旺盛的市场。目前,成立6年的人瑞集团预计今年营收将达到六至七亿元,计划明年申请在国内主板上市。

1%的外包

26年前,张建国坐了一个多小时公交,跑到只有20多个人的华为面试。任正非刚洗完澡从外面回来,穿着一条大裤衩,他还是一家初创公司的小老板。研究生毕业的张建国很快被录用了,一个月工资300元。他在华为做了一年技术开发,一年生产管理,三年销售,从1995年开始做人力资源管理。

张建国也成为了华为的首任人力资源总监,他经历过华为早期的扩张。1999年前后,华为的招聘策略是大规模招入应届毕业生,一年招数千人,别的企业月薪2000,华为出4000。

这些人进入华为后,华为耗费了巨大的时间和金钱培养,这给后来壮大的华为积累了深厚的人才优势。

但这种做法已经变得越来越不可行,除了成本太高,产出的风险也太大,人才被培养之后很容易流失,企业培养人才的观念从“人才所有”变成了“人才所用”。

包括华为在内的企业,开始直接引入某些专业领域的专家和高级人才,而不再是等待人才慢慢成熟,最后却被别人收割。

一个很重要的背景是,经济结构的转型升级在影响着企业的用工方式。

不论美国还是日本,他们的经济发展相对成熟,对企业管理的要求也更高。在这一点上,国内则以粗放式发展为主,人口红利也造成企业用工粗放。

而当整个社会经济转型升级时,人力资源面临着效率和管理的提升。

一个例证是,日本最近十几年经济增长保持在1%左右,但人才外包却每年保持10%以上的增长速度,即便受到2008年金融危机的影响出现短暂下滑,之后也很快回升。如今的日本不再像20年前以终身雇佣制为傲,企业40%以上都是灵活用工。

在中国,这个比例为1%。张建国曾接触过日本一家家具商超,这家企业只有20%员工是自有员工,80%的工人都是由人力外包企业临时分派。

中日两国之间比例的悬殊让张建国看到了未来潜力巨大。他认为日本的经济特征对中国很有参考意义,就像20年前的日本在世界各地买楼一样,如今的中国也在重演这一幕,中国的人才外包比例将逐年上升。

在企业用工方式中,存在一种与外包相似的做法——劳务派遣。

外包和派遣的区别在于,派遣公司只负责招人派人,用工单位负责管理,而外包公司不仅需要招人派人,也会派代表进行管理,薪资待遇都由外包公司发放。

但从2013年7月开始,新修订的《劳动合同法》对劳务派遣作出了严格规范。根据人社部随后出台的《劳务派遣暂行规定》,明确用工单位使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%,劳务派遣被限定在临时性、辅助性、替代性3类岗位。

而劳务派遣的需求很大一部分转移到了人才外包。

人才外包的优势在于灵活用工和降低综合成本,招人和管人都是外包公司负责。譬如为了应对双十一,需要增加客服力量,而这些人只需要在双十一期间使用,当峰值过后,这些人员就变成了企业的包袱,需要支付很高的赔偿,外包则很好解决了这种潮汐不规律的问题。

或者公司前台怀孕需要请假半年,如果重新招人则面对半年之后另外一名员工回归的问题,外包也在弥补这种用工上的尴尬。

外包的用工方式已经变得愈发普遍。典型的是银行,尤其是城市银行。往年效益好,银行的柜员大多自己招聘,淡季也可以支撑冗余的人力。随着银行的利润下滑,大多数银行的大堂经理和客户经理多用外包人员替代。

这种现象也存在于房地产行业,前几年楼好卖的时候,需要招聘大量地推和销售人员,楼盘卖完后依然需要养着一大批人,成本高昂。

人瑞集团公布的的一张表格显示出了需求旺盛背后的人才缺口。

在这张人瑞近三年招聘交付数据上,人瑞集团从2014年到2016年间的业务保持着100%的增长,与此同时,人才缺口比例也愈加悬殊。尤其在2016年,人瑞预计入职的人数为20万人,但需求远不止于此。

聚焦客服

人瑞集团的第一个客户是电商巨头亚马逊,对方的需求是在成都建设客服中心。在这些外企看来,人力外包的做法已经在国外非常普遍。

uber中国也是人瑞集团的客户之一,今年1月份,uber中国在武汉成立规模400多人的客服团队,全部采用外包的用人形式。

客服也是人瑞涉足最深的领域,去年人瑞集团服务的企业达到五六百家,包括网易、神州租车、乐视、腾讯和广发银行等。这个行业存在一定门槛,但经过一个短期培训都能快速上手,包括培训沟通技巧,情绪管理和话术等等,并不会造成太大的障碍。

张建国测算过一个数字,全国的客服从业人员超过350万,而以人瑞集团明年招聘20万人的目标,所占比例6%不到,增长空间巨大。2015年,人瑞集团外包给企业的员工达到11万人,今年预计突破20万人。这也是人瑞专注这个领域的一个重要原因。

人瑞的前三年经历了痛苦的过程,张建国在不断摸索业务模式,最初的想法是,如果再去做一个中华人才网,死路一条。

他开始倒推,从企业需求出发,企业需要什么就解决什么。最终找到的切入点是以招聘效果为导向,而之前包括智联招聘、前程无忧都是以贩卖简历为生,并不为效果负责。

“甚至我自己怀疑还有没有希望,这个公司能不能活下去,很迷茫。”张建国回忆创业初期的日子。人瑞集团2010年在成都成立,专门做面向求职者的职业技能培训,一个月培训费3500元,一个月能招250多人。

这个市场却未能长久维系,中国劳动市场的供需关系在开始发生改变,企业招人变难,个人找工作则相对容易。2011年,联想投资了人瑞集团300万美金,人瑞的个人技能培训业务进入北京。

张建国发现走不通,没人买单。原本以为培训一个月时间太长,改为培训一个星期,不行,降价招生,依然不行。企业干脆告诉张建国,我们不要培训,你是骗人的,你干脆给我招一个人,我给你1000块钱。

人瑞开始转向给帮企业招聘,一个月招一两百号人,但当时的问题是,帮企业招的人流失率很高,一个月走了10-20%。

张建国干脆下决心,不再简单地帮企业招到人,而是解决员工流失率问题,搞人才外包,按每人每月向企业收费,员工走就不收钱。苏宁是人瑞集团的长期外包客户,双方合作了四年时间。

起初两个月,人瑞帮苏宁招聘了200名客服人员。半年后,这些员工的流失率从16%降到3%。

这是张建国颇为骄傲的地方。为了降低员工流失率,外包企业都会派驻场代表,通常按100名外包人员配一名驻场代表的比例,另外也制作人力资源月度分析报告,分析改进存在的问题。

他甚至总结出规律,外包员工大多在两个时间点容易出现问题。其一是在录用一个星期后,如何让员工感受关怀,并快速融入企业至关重要;其二是在入职两三个月后,考验的是管理能力。

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