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专访携程CEO孙洁:大公司该如何创新?
2017-03-30       个评论    来源:腾讯科技  
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专访携程CEO孙洁:大公司该如何创新?既要有小公司的纯真和激情,也要有大公司的严谨和专注,作为中国百亿美金市值互联网公司中唯一的女性 CEO,孙洁正在携程推行自己的创新和管理哲学:鼓励平等和内部创业、数字化考核的结果导向、催促全员学英语、重视内部培训.......从梁建章手中接过权杖不久的她,能否带领携程继续奔跑?

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孙洁喜欢称年轻的下属们为“小朋友”。

“小朋友们在我们公司以挑战领导和我作为光荣。”

孙洁是携程创立 18 年以来的第一位女性 CEO,也是中国互联网大公司里极少见的女性高管。作为一名已经入职 12 年的携程人,孙洁对这家公司倾注了心血和感情。

在接受腾讯科技独家专访过程中,这种感情很容易被我们捕捉到,比如除了在交谈中亲切称呼年轻员工为“小朋友”外,她还乐于分享高管层与“小朋友”们互动的细节,在她看来,这些细节能够体现携程平等、用数字说话的文化。

孙洁执掌携程刚刚过去四个月。2016 年 11 月 16 日,携程宣布孙洁出任 CEO 并加入公司董事会,携程前 CEO 梁建章则退居二线担任执行董事会主席,专注于公司的创新、国际化、技术、投资和战略联盟。

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位于上海的携程总部大楼

彼时距携程投资去哪儿刚刚过去一年。与前几年相比,2016 年在线旅游行业显得平静很多,连续并购艺龙、去哪儿后,携程成为在线旅游行业真正意义上的老大。

看起来,梁建章交到新任 CEO 孙洁手上的,是一个江湖业已平定、而新市场仍待开拓的摊子,这似乎意味着,与梁建章创办、复兴携程的经历不同,孙洁面临的考验,更多在于如何“守成”。

从 0 到 1 的过程固然艰难,但从 1 到更多的路也不会平坦。对于一家市值超 200 亿美元、雇佣数万名员工、服务亿计用户的庞大公司,外部竞争和内部进化都会面临更加复杂的情况。

对内对外,守业者孙洁的担子都不轻松,她如何才能赢得数万员工和投资方信任、并为携程注入新的增长血液?

内部创新革命

创新是孙洁出任 CEO 后最爱对外界讲述的词之一。孙洁如此重视内部创新的原因在于,携程曾经吃过大公司病的亏。

1999 年,互联网刚刚兴起之时,携程以“鼠标+水泥”的商业模式在行业内立足并成为佼佼者,2003 年即在美国纳斯达克上市。

但“年少有成”的携程很快迎来了它的中年危机:从 2004 年到 2006 年,同程、去哪儿、芒果网、途牛相继成立,艺龙在酒店领域对携程造成了巨大竞争压力。2010 年前后,逐渐成长起来的在线旅游企业之间竞争越来越激烈。到 2012 年,竞争带来的负面效应通过财报反映出来,当年携程全年收入同步增速仅为 18.9%,出现明显下滑。

走出危机、重回巅峰花了四年时间:2012 年,梁建章重回携程主导二次创业,2015 年携程合并去哪儿,到 2016 年双方整合基本完成。

与梁建章一同经历了这个过程的孙洁比任何人都更能意识到创新的重要性。因此在梁建章两年前开始萌生内部创业的想法时,孙洁成为他最坚定的支持者,并帮助梁建章将这一想法一步步在公司内部执行起来。

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携程现任 CEO 孙洁

约在两年前,时任携程 CEO 的梁建章与 COO 孙洁,决定做一件将“削弱”手中权力的事情。一个代号名叫“Baby Tiger”(小老虎)的项目在内部运作起来。

代号“小老虎”的项目本身并不神秘,这是携程内部创新机制的一个统称。具体来讲就是把携程分为小 BU(业务单元),每个小 BU 都有自己的 CEO、CTO、CFO,小 BU 在人事、资源投入等方面拥有很大自主权,这与携程此前的架构非常不一样。

大公司内部创新遇到的问题大多是类似的,参与了这个过程的孙洁对此深有体会:资源总是向传统优势部门,比如机票、酒店业务部门倾斜。

“所有的项目都卡在机票酒店里面,他们做不完,别的小 BU 就没法起来。这样子其实是很不利的。”孙洁告诉腾讯科技。

为了破解这个难题,孙洁与梁建章在内部机制上进行了一系列改革,首先,在大框架、注册等公共设施完善的基础上,对每个小 BU 产品开发上线进行解耦(消除系统原本互相耦合的关系);另外,把华尔街考核上市公司的标准也贯彻下去,员工内部创业需要自己掏钱入股,公司以确定的指标和方法对其进行考核,一年试错期项目还起不来,就要考虑关掉。

财务出身的孙洁养成了数字导向、结果导向的思维方式,这一思维方式帮助她建立可以量化的考核系统,也养成了简单直接的沟通风格。

这些措施共同保证了内部创业机制能够正常运转,而被成功激活的内部创业机制,帮助携程在体量越来越大后,重新找回了创业公司的敏锐度和活力。

孙洁非常推崇携程的文化:平等、用数字说话。“结果出来,成果好就受大家尊重。”

一系列内部革新的最终目的,是建立一个既能保持大公司优势、又不丧失小公司激情的制度,孙洁对内部创新的尝试是比较满意的,她用了一个比喻来形容携程,“我们说公司就像一个政府,两大 BU 就像国企,小 BU 就像民企,政府一定要向民企靠近,国有企业也要向民企靠近。就是要这样,才能有活力。”孙洁认为,携程是既有科学管理思维,又有创新激情的一个公司;要有小公司的纯真和激情,也要有大公司的严谨和专注。

外部主推国际化

创新是为了破解大公司内部消极怠惰的隐疾,国际化则是为了给携程开拓更大的天地。

从去年开始,携程加快了国际化步伐。携程的高管们也在多个场合强调了国际化的重要性:这是携程的下一个增长点。

2016 年,携程先后收购了英国的天巡、印度的 Make My Trip 和美国的三个旅行社。

孙洁介绍,携程的国际化战略不是一概而论,而是根据不同国家和地区的特点,制定不同的策略。

比如在欧洲,通过收购天巡获得流量入口,携程可以慢慢把自己的能力赋予天巡,提升它的用户体验,丰富它的产品线;在美国,投资三大地接社可以帮助携程更好的服务去美国旅行的用户;针对印度特殊的国情,携程投资了 Make My Trip,支持他们做好印度市场。

这些策略中,既有针对中国出境游用户的方法,也有针对当地市场用户的措施。针对不同市场的不同特点,多管齐下。

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